Hlavním cílem firmy je tvořit zisk (vydělávat peníze) nebo vytvářet hodnoty v maximální možné míře za stávajících podmínek a omezení. Controlling musí poskytovat informace o tom, kde podnik vydělává nebo nevydělává peníze a jaké faktory (drivery) toto způsobují. Synonymem pro slovo cíl může být v tomto smyslu norma.

Podstatným ekonomickým cílem jsou plánované (kalkulované) náklady na výrobek nebo službu, protože jsou prvotním předpokladem pro tvorbu prodejní ceny v okamžiku nabídky. Správnost produktové kalkulace, přesné určení výše přímých a nepřímých nákladů, nákladů na prodejní a správní režií atd. zabezpečuje dosažení dostatečné marže (zisku) na prodeji výrobku nebo služby. Je však zpětně nutné zkoumat to,  zda plánovaná nákladová cena byla ve skutečnosti překročena nebo podkročena a dále zjišťovat příčiny. Na základě tohoto zkoumání je třeba neustále zpřesňovat plánované náklady a přijímat taková opatření, aby skutečné náklady nepřekročily plán.

Důležitými cíly jsou i výkonnostní cíle. Jedná se například o zatížení výrobních kapacit, odvedené minuty výkonu dělníků, počet vyrobených kusů dané produktové řady, počet prodaných kusů, počet přijatých zakázek, počet vydaných objednávek, průměrná výše zakázky nebo objednávky, sledovanost pořadu, fluktuace zaměstnanců, počet reklamací atd. Klíčové výkonnostní ukazatele (tzv. KPIs  – Key performace indicators) mohou být pro jednotlivé firmy různé a to dle specifik zákaznického procesu (oblast podnikání, charakter produktu nebo služby atd.). 

Prostřednictvím ambiciózních ale realizovatelných a zároveň měřitelných cílů jednotlivým procesům a odpovědným pracovníkům, nastavením systému odměňování za jejich plnění a neplnění, lze velmi účinně regulovat jejich výkon a tím výkon celé firmy.

Roční rozpočet je detailní stanovení plánovaných cílů pro daný hospodářský rok v rámci jednotlivých řídících, zákaznických a podpůrných procesů firmy. Jedná se o plánované finanční řízení. Jsou stanoveny výnosy, náklady jednotlivých procesů a přiděleny zdroje k jejich výkonu. Výsledkem je plánovaná rozvaha a výkaz zisků a ztrát rozpadnutý na měsíční periody.

Důležitou oblastí pro rozpočtování jsou režijní náklady. Tato oblast nákladů, pokud není řízena, se může vymknout z kontroly a v čase samovolně nabobtnat. Jedná se zejména o počet lidí na jednotlivých odděleních (nákladových střediscích), jejich mzdové náklady a jejich potřeby školení, cestovného, pracovních prostředků (počítače, telefony, auta). Řízení této oblasti lze řešit dle stanovení počtu osob na středisko (organigram) a maximálního rozpočtu jednotlivých položek, který mohou vyčerpat. Pravidelné sledování výše těchto nákladů, nákupů režijního materiálu a služeb omezí plýtvání v této oblasti.

Fima může fungovat i bez ročního plánu a rozpočtu. Svoji skutečnost může také porovnávat například na předchozí rok. Pak tomu však chybí dynamika a přímé ovlivňování budoucnosti.

Finanční ředitel potřebuje nástoj pro poskytování zpětné vazby (pro poskytování informace). Finanční ředitel musí určit, nebo je mu určeno, jakou informaci potřebuje. Informace jsou schované v datech. Nástrojem pro odkrytí informace z dat je report.

Základem reportů jsou statisticky stabilní data. Stabilní data musí být konzistentní, tzn. v časové periodě zadávána stejným způsobem a musí popisovat stejnou věc. Dále musí být data aktuální, přesná a nejlépe on-line. Data rozdělujeme na statická a dynamická. Data musí být neustále pročesávány a ověřovány, zda jsou správná. Nejúčinnější je zabezpečit správnost jejich vzniku již na vstupu. K tomu je vhodný informační systém a jeho nastavení. Data musí být také bezpečně uložena a uchována. Proto je důležitá architektura celého informačního a komunikačního systému firmy.

Aby však data mohla být spolehlivě čtena, analyzována a interpretována, musí být shrnuta do jednoduchých, pochopitelných, relevantních a snadno dostupných reportů. Finanční ředitel musí vědět, kde a jak se data sbírají (tvoří), kde a jak se data skladují (datawarehouse) a jakým způsobem se dají vytěžit (reportovat). Jedině pak může správně definovat a postavit report, který mu dá správnou a potřebnou informaci.

Pro výrobní firmu jsou klíčové analýzy výrobních odchylek (rozdíl plánovaných a skutečných cen/nákladů výrobních vstupů – přímé/nepřímé mzdy, energie, údržby, ostatních variabilních nákladů, rozdíly technických norem – využití, kadence/takt, produktivita, odchylky nákladů na odpisy, odchylky podílů fixních nákladů výroby a fixních nákladů správní režie. Nástroj, který tuto oblast dokáže sledovat velmi detailně je informační systém SAP.  

Manažerský reporting je symbióza rozboru dat z finančního účetnictví a dat popisujících samotný výkon firmy (skutečnost). Vypovídající je však až jejich porovnání na plán nebo cíl, sledování odchylek (výkyvů) a jejich řízení. Reporty poskytující tyto informace musí být pravidelně analyzovány a správně interpretovány. Musí být hledány příčiny následků, jejich souvislosti a hledány odpovědi na otázky proč je stav takový jaký je. Firma musí vědět zda cesta, po které a kam jde, je správná.